Công ty Thụy Điển H&M đã đóng cửa 135 cửa hàng vào năm 2025 và thêm 163 cửa hàng trong nửa đầu năm 2026. Tính chung từ năm 2022 đến nay, mạng lưới của hãng đã thu hẹp hơn 600 điểm bán, dù vậy cần lưu ý rằng 172 cửa hàng mới cũng đã được khai trương tại các thị trường chiến lược trong cùng kỳ. Song song với việc đóng cửa các cửa hàng vật lý, tập đoàn cũng đã khai tử toàn bộ thương hiệu Monki (56 cửa hàng) và chuyển đổi các mặt bằng này cho Weekday - thương hiệu mũi nhọn dành cho giới trẻ của tập đoàn.
Việc đóng cửa Monki không chỉ đơn thuần là để làm đẹp bảng cân đối kế toán, mà là một bước lùi chiến lược. Monki từng là nỗ lực của H&M nhằm chiếm lĩnh phân khúc khách hàng trẻ bằng một thương hiệu riêng biệt, nhưng công ty đã không thể duy trì tính độc lập của thương hiệu này trước áp lực cạnh tranh gay gắt. Thất bại này đã được thừa nhận vào năm 2024, khi tập đoàn quyết định sáp nhập hoàn toàn Monki vào Weekday, chỉ duy trì thương hiệu này dưới dạng một dòng sản phẩm bán lẻ và kinh doanh trực tuyến.
Đợt đóng cửa này không chỉ là sự thích nghi thông thường — H&M đang đánh giá lại toàn diện mô hình kinh doanh mà họ đã thúc đẩy suốt hai thập kỷ qua.
Chiến lược này đang phát huy hiệu quả. Dù doanh thu giảm 1% trong nửa đầu năm 2026, biên lợi nhuận gộp của H&M vẫn tăng lên mức 53,8% (so với 52,3% cùng kỳ năm ngoái) và lợi nhuận hoạt động tăng 4%. Đây không phải là giải pháp cứu vãn trong khủng hoảng mà là một cuộc tái cấu trúc có tính toán: ban lãnh đạo công ty thẳng thắn thừa nhận họ sẵn sàng đánh đổi sản lượng ngắn hạn để đổi lấy khả năng sinh lời dài hạn và cải thiện chất lượng mạng lưới cửa hàng. Trong khi Shein và Temu đang làm đảo lộn thị trường thời trang nhanh truyền thống bằng giá rẻ và tốc độ, H&M lại chọn một vị thế khác — củng cố giá trị thương hiệu, đẩy mạnh kỹ thuật số và chuyển hướng sang nhóm người tiêu dùng khắt khe hơn, những người sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho sự tin cậy.
Shein và Temu không đơn thuần là đối thủ cạnh tranh — họ đã tạo ra một thị trường song song. Cả hai nền tảng này đều sử dụng công nghệ thời gian thực để kết nối nhu cầu người tiêu dùng với năng lực sản xuất của Trung Quốc, cho phép họ tung ra hàng trăm sản phẩm mới mỗi ngày với mức giá bán lẻ thấp hơn cả giá vốn của thời trang nhanh truyền thống. Shein ra mắt từ 500 đến 2.000 mẫu mã mới mỗi ngày; trong khi đó, Temu kết nối trực tiếp hàng trăm nghìn nhà cung cấp với người mua, loại bỏ hoàn toàn các khâu trung gian. H&M, đơn vị vốn bám trụ vào hệ thống bán lẻ vật lý và chuỗi cung ứng tự thân trong nhiều thập kỷ, nay phải đối mặt với một mô hình mà sản phẩm xuất hiện trong danh mục chỉ sau vài tuần hoặc vài ngày, thay vì tính bằng tháng.
Người tiêu dùng trẻ, đặc biệt là Thế hệ Z, không còn thói quen đến các trung tâm thương mại để mua sắm quần áo mới. Tỷ trọng trực tuyến của H&M hiện chiếm hơn 30% tổng doanh thu, và đối với một mạng lưới hơn 4.000 cửa hàng, đây là một sự dịch chuyển mang tính nền tảng. Khách hàng giờ đây lựa chọn hoặc là sự tiếp cận tức thì với hàng ngàn lựa chọn ở mức giá rẻ nhất (Shein, Temu), hoặc là những thương hiệu có bề dày lịch sử và chất lượng (Zara, Uniqlo, phân khúc cao cấp). Phân khúc tầm trung — tức thời trang nhanh truyền thống tại các trung tâm thương mại — đang dần bị đào thải.
H&M đang nỗ lực tìm chỗ đứng giữa hai thái cực này. Công ty vẫn duy trì sự hiện diện vật lý nhưng chuyển dịch vốn đầu tư vào những thành phố và địa điểm mà cửa hàng truyền thống vẫn còn giá trị đối với người tiêu dùng. Vào năm 2026, H&M dự kiến mở thêm 80 cửa hàng mới, chủ yếu tại Brazil, Paraguay, Malta và Ukraine. Tập đoàn cũng đầu tư mạnh vào việc nâng cấp các cửa hàng còn lại — từ cải thiện thiết kế, tích hợp trải nghiệm trực tuyến vào không gian vật lý cho đến việc cá nhân hóa dịch vụ.
Sự chuyển đổi cốt lõi không nằm ở việc đóng cửa hàng mà là ở sự thay đổi về tư duy kinh doanh. Quần áo không còn là món hàng để khách hàng đến sờ tận tay tại cửa hàng và mua mỗi mùa một lần. Nó đang trở thành một dòng chảy — dòng chảy của dữ liệu xu hướng, của các gợi ý cá nhân và những giao dịch nhỏ lẻ. Nếu Shein và Temu kiếm lời dựa trên tốc độ và quy mô, thì H&M đặt cược vào niềm tin và tỷ suất lợi nhuận.
H&M không hề biến mất. Sự hiện diện vật lý của hãng đang trở nên chọn lọc hơn nhưng mang tính chiến lược cao hơn. Tùy thuộc vào việc liệu công ty có thể đồng thời nâng cấp năng lực kỹ thuật số (kế hoạch phát triển hệ thống IT mới dự kiến vào nửa cuối năm 2026) và duy trì chất lượng sản phẩm đủ tốt hay không, H&M sẽ tiếp tục là một cái tên đáng gờm hay sẽ trở thành một nhà bán lẻ khu vực bị lép vế bởi các đối thủ nhanh nhạy một bên và các thương hiệu cao cấp ở phía bên kia. Hiện tại, hãng đang đặt cược vào khả năng sinh lời, và con đường này có vẻ hợp lý hơn là nỗ lực cạnh tranh trực tiếp với Temu trên chính sân chơi của họ.
