Szwedzki gigant H&M zamknął 135 placówek w 2025 roku oraz kolejnych 163 w pierwszej połowie 2026 roku. Od 2022 roku sieć skurczyła się łącznie o ponad 600 lokalizacji, choć warto zauważyć, że w tym samym okresie otwarto 172 nowe salony na rynkach o kluczowym znaczeniu strategicznym. Równolegle z redukcją sklepów stacjonarnych, firma zlikwidowała całą markę Monki (56 punktów), przekształcając wybrane lokale w salony Weekday – młodzieżowego flagowca grupy.
Likwidacja Monki to nie tylko próba poprawy bilansu, lecz przede wszystkim strategiczny odwrót. Marka ta stanowiła próbę przejęcia przez H&M segmentu młodzieżowego pod osobnym szyldem, jednak firma nie zdołała utrzymać jej niezależności w obliczu silnej konkurencji. Do porażki przyznano się w 2024 roku, decydując o pełnej integracji Monki z marką Weekday i pozostawiając ją jedynie jako linię handlową dostępną w sprzedaży internetowej.
Te cięcia nie były zwykłą adaptacją do rynku – H&M poddał całkowitej rewizji model biznesowy, który promował przez ostatnie dwie dekady.
Nowa strategia przynosi efekty. Mimo spadku sprzedaży o 1% w pierwszej połowie 2026 roku, marża brutto H&M wzrosła do 53,8% (w porównaniu do 52,3% rok wcześniej), a zysk operacyjny skoczył o 4%. Nie jest to doraźny ratunek przed kryzysem, lecz w pełni świadoma restrukturyzacja: zarząd otwarcie przyznaje, że poświęca krótkoterminowe wolumeny sprzedaży na rzecz długofalowej rentowności oraz poprawy jakości sieci handlowej. Podczas gdy Shein i Temu rzucają wyzwanie tradycyjnej modzie fast fashion ceną i tempem dostaw, H&M obiera inny kurs – wzmacnia markę, inwestuje w digitalizację i zwraca się ku bardziej wymagającemu klientowi, który za solidność jest gotów zapłacić więcej.
Shein i Temu to coś więcej niż zwykli konkurenci – te platformy stworzyły wręcz równoległy rynek. Oba serwisy wykorzystują technologie czasu rzeczywistego, by łączyć popyt konsumencki z mocami produkcyjnymi w Chinach, co pozwala im wprowadzać setki nowości dziennie przy cenach detalicznych niższych niż koszty własne tradycyjnych graczy. Shein wypuszcza od 500 do 2000 nowych produktów każdego dnia, natomiast Temu bezpośrednio łączy setki tysięcy dostawców z nabywcami, eliminując pośredników. H&M, który przez dziesięciolecia opierał się na handlu stacjonarnym i własnych łańcuchach dostaw, musiał zmierzyć się z modelem, w którym towar trafia do katalogu w ciągu dni lub tygodni, a nie miesięcy.
Młodzi konsumenci, a zwłaszcza przedstawiciele pokolenia Z, przestali już odwiedzać centra handlowe w poszukiwaniu nowości. Udział sprzedaży internetowej w H&M przekracza obecnie 30%, co dla sieci liczącej ponad 4000 placówek oznacza fundamentalną zmianę. Klient wybiera dziś albo natychmiastowy dostęp do tysięcy wzorów w minimalnej cenie (Shein, Temu), albo marki z ugruntowaną historią i jakością (Zara, Uniqlo, segment premium). Środek stawki – czyli tradycyjny fast fashion w galeriach handlowych – powoli zamiera.
H&M stara się znaleźć optymalną drogę między tymi dwoma biegunami. Firma utrzymuje obecność stacjonarną, ale przesuwa inwestycje do tych miast i lokalizacji, w których sklepy fizyczne wciąż są dla klientów istotne. W 2026 roku gigant planuje otwarcie 80 nowych punktów, głównie w Brazylii, Paragwaju, na Malcie oraz na Ukrainie. Przedsiębiorstwo inwestuje także w modernizację istniejących salonów – odświeżenie designu, integrację świata online z przestrzenią fizyczną oraz bardziej spersonalizowaną obsługę.
Kluczową transformacją nie są same zamknięcia, lecz zmiana paradygmatu myślenia. Odzież przestaje być towarem, który trzeba dotknąć w sklepie i który kupuje się raz na sezon. Staje się ona procesem – strumieniem danych o trendach, ciągiem rekomendacji i serią mikro-zakupów. Podczas gdy Shein i Temu zarabiają na tempie i skali, H&M stawia na zaufanie i zyskowność.
H&M nie znika z rynku. Obecność stacjonarna marki staje się bardziej selektywna, lecz zyskuje na znaczeniu strategicznym. Od tego, czy firma zdoła jednocześnie rozwinąć kompetencje cyfrowe (nowy stos technologiczny ma powstać w drugiej połowie 2026 roku) i utrzymać odpowiednio wysoką jakość produktów, zależy, czy H&M pozostanie istotnym graczem, czy też stanie się regionalnym detalistą wypartym przez zwinniejszą konkurencję oraz luksusowy branding. Na ten moment zarząd stawia na rentowność, co wydaje się strategią bardziej uzasadnioną niż próba konkurowania z Temu na jego własnych warunkach.
