La multinazionale svedese H&M ha abbassato le saracinesche di 135 punti vendita nel 2025 e di altri 163 durante la prima metà del 2026. Complessivamente, dal 2022 a oggi, la rete si è ridotta di oltre 600 negozi, sebbene nello stesso periodo siano state inaugurate 172 nuove sedi in mercati considerati strategici. Parallelamente alla chiusura degli store fisici, il gruppo ha liquidato l'intero marchio Monki (56 punti vendita), convertendo parte degli spazi in Weekday, il brand di punta per il segmento giovanile.
La chiusura di Monki non rappresenta un semplice consolidamento di bilancio, quanto piuttosto un vero e proprio ripiegamento strategico. Monki era il tentativo di H&M di presidiare il target giovanile con un brand indipendente, ma l'azienda non è riuscita a difenderne l'autonomia di fronte a una concorrenza sempre più serrata. La resa definitiva è arrivata nel 2024, quando è stato deciso di integrare totalmente Monki all'interno di Weekday, relegando il marchio a semplice linea di vendita al dettaglio e canale online.
Questa serie di chiusure non è stata un mero adattamento, quanto una revisione integrale del modello di business promosso negli ultimi vent'anni.
La strategia sembra dare i primi frutti. Nonostante una flessione dell'1% delle vendite nel primo semestre del 2026, il margine lordo di H&M è salito al 53,8% (rispetto al 52,3% dell'anno precedente), mentre l'utile operativo ha registrato un incremento del 4%. Non si tratta di una manovra d'emergenza in tempo di crisi, ma di una riorganizzazione strutturale consapevole: i vertici aziendali hanno dichiarato apertamente di voler sacrificare i volumi nel breve termine in favore di una redditività duratura e di una rete di vendita di qualità superiore. Mentre giganti come Shein e Temu stravolgono il fast fashion tradizionale con prezzi e ritmi frenetici, H&M sceglie un posizionamento differente: rafforza l'identità del brand, accelera sulla digitalizzazione e si rivolge a un consumatore più esigente, disposto a spendere di più per una maggiore affidabilità.
Shein e Temu non sono semplici competitor, ma gli architetti di un mercato parallelo. Entrambe le piattaforme sfruttano tecnologie in tempo reale per connettere la domanda degli utenti con la capacità produttiva cinese, riuscendo a lanciare centinaia di nuovi articoli al giorno a prezzi al dettaglio inferiori ai costi di produzione del fast fashion tradizionale. Shein immette sul mercato tra i 500 e i 2.000 nuovi capi quotidianamente; Temu mette in contatto diretto centinaia di migliaia di fornitori con i consumatori, eliminando ogni intermediario. H&M, legata per decenni alla vendita fisica e alla gestione diretta delle forniture, si è trovata a sfidare un modello in cui i prodotti approdano in catalogo nel giro di giorni o settimane, non più mesi.
I giovani consumatori, in particolare la Generazione Z, hanno ormai abbandonato i centri commerciali per i propri acquisti. La quota dell'e-commerce per H&M ha ormai superato il 30% del fatturato totale, il che, per una catena con oltre 4.000 negozi, segna una svolta epocale. L'acquirente oggi predilige l'accesso immediato a migliaia di opzioni al minor prezzo possibile (Shein, Temu) oppure un brand con una storia e una qualità consolidata (Zara, Uniqlo, o il segmento premium). La fascia intermedia — il fast fashion tradizionale nei centri commerciali — sta lentamente scomparendo.
H&M sta tentando di occupare una posizione mediana tra questi due poli. L'azienda mantiene la propria presenza fisica, ma sposta gli investimenti verso città e località in cui il negozio offline continua a esercitare un richiamo per il consumatore. Per il 2026, H&M prevede l'apertura di 80 nuovi store, concentrandosi principalmente su Brasile, Paraguay, Malta e Ucraina. Il gruppo sta investendo anche nel restyling dei punti vendita esistenti, puntando su un design curato, sull'integrazione del digitale nell'esperienza fisica e su un servizio più personalizzato.
La vera trasformazione non risiede nelle chiusure, ma nel cambio di paradigma. L'abbigliamento cessa di essere un bene da toccare con mano e acquistare una volta a stagione. Diventa invece un flusso continuo: flusso di dati sui trend, flusso di raccomandazioni e flusso di micro-acquisti. Se Shein e Temu monetizzano velocità e volumi, H&M punta tutto sulla fiducia e sulla redditività.
H&M non sta scomparendo. La sua presenza fisica si fa più selettiva, ma strategica. Il futuro del gruppo — se rimarrà un attore di primo piano o se diventerà un rivenditore regionale schiacciato tra competitor ultra-rapidi da un lato e brand di lusso dall'altro — dipenderà dalla sua capacità di potenziare le infrastrutture digitali (con un nuovo stack IT previsto per la fine del 2026) e di mantenere standard qualitativi elevati. Per il momento, la scommessa è sulla profittabilità, un percorso che appare più solido rispetto al tentativo di sfidare Temu sul proprio terreno.
