瑞典时尚巨头 H&M 在 2025 年关停了 135 家门店，并于 2026 年上半年继续关闭了 163 家。自 2022 年以来，该品牌的全球门店总数缩减了 600 多家，但值得注意的是，同期其在战略市场新开设了 172 家店。在缩减实体店规模的同时，集团还彻底关停了 Monki 品牌（涉及 56 家门店），并将其部分原址转为旗下的青少年先锋品牌 Weekday。
关停 Monki 品牌并非单纯为了优化财务报表，而是一次战略性撤退。Monki 曾是 H&M 试图通过子品牌占领青少年细分市场的尝试，但最终未能抵御激烈的竞争压力。公司在 2024 年承认了这一尝试的失败，并决定将 Monki 全面并入 Weekday，仅作为其线下的一个产品系列及线上渠道保留。
这次调整不仅仅是简单的环境适应，而是意味着 H&M 对其推行了二十年的商业模式进行了彻底的重新审视。
这种转型策略初见成效。尽管 2026 年上半年的销售额微降 1%，但 H&M 的毛利率从去年同期的 52.3% 提升至 53.8%，营业利润也增长了 4%。这并非危机下的被动求生，而是一次深思熟虑的架构重组：公司管理层公开表示，他们宁愿牺牲短期销量，也要追求长期的盈利能力和门店网络质量的提升。当 Shein 和 Temu 凭借极致的低价和周转速度席卷快时尚市场时，H&M 选择了另一条道路——强化品牌价值、发力数字化转型，并转向那些更看重品质且愿意为此支付溢价的消费者。
Shein 和 Temu 不仅仅是竞争对手，它们更像是创造了一个平行的市场体系。这两大平台利用实时数据技术将消费者需求与中国的生产力精准对接，使其能以低于传统快时尚成本的价格，每日上架数百款新品。Shein 每天发布 500 到 2000 款新产品，而 Temu 则通过直接连接数十万家供应商与消费者，彻底剔除了中间环节。对于几十年以来一直依赖实体零售和传统供应链的 H&M 来说，这种让商品从研发到上架只需几天而非数月的模式，无疑构成了巨大的挑战。
如今以 Z 世代为代表的年轻消费者已不再热衷于去购物中心挑选新装。目前，拥有超过 4000 家门店的 H&M，其线上销售占比已突破 30%，这标志着一种根本性的转变。现在的消费者要么追求 Shein 和 Temu 那种极致廉价且选择丰富的即时满足感，要么投向 Zara、优衣库或高端品牌所代表的历史积淀与卓越品质。而处于两者之间——即传统购物中心里的老牌快时尚——正面临生存危机。
H&M 正试图在两极之间寻找一条中间路线。公司在保留实体店的同时，将投资重点转向那些线下体验依然具有吸引力的城市和区域。2026 年，H&M 计划在巴西、巴拉圭、马耳他和乌克兰等地新开 80 家门店。此外，公司还投入重金对现有门店进行升级改造，包括优化设计细节、推进线上线下融合，并提供更具个性化的服务。
这场深刻变革的核心不在于关店，而在于经营逻辑的转变。服装不再仅仅是每季度去店里摸一摸、买一次的实物商品，它正演变成一种“流动”——一种关于流行趋势的数据流、一套推荐算法以及一系列微采购行为。Shein 和 Temu 赚的是速度和销量的钱，而 H&M 则试图在信任感和盈利能力上寻找突破。
H&M 并没有走向终结，其线下版图正在变得更加精简且具备战略性。公司能否保持其市场巨头地位，而非沦为被灵活的竞争对手和高端品牌两头夹击的区域性零售商，取决于其提升数字化能力（新 IT 架构开发计划于 2026 年下半年启动）和维持产品高品质的成效。目前看来，公司将赌注押在提升盈利能力上，这一路径显然比在 Temu 擅长的低价领域与其死磕更为明智。
