Шведская компания H&M закрыла 135 магазинов в 2025 году и 163 в течение первого полугодия 2026-го. В целом с 2022 года сеть сократилась более чем на 600 магазинов, но надо отметить, что за тот же период были открыты 172 новых магазина на стратегических рынках. Вместе с закрытием физических магазинов компания ликвидировала весь бренд Monki (56 магазинов), переведя отдельные площади под Weekday, молодёжный флагман группы.
Закрытие Monki — не просто укрепление баланса, это стратегическое отступление. Monki был попыткой H&M захватить молодёжный сегмент под отдельным брендом, но компания не смогла удержать независимость этого бренда перед лицом конкуренции. Признание поражения наступило в 2024 году, когда компания решила полностью интегрировать Monki в Weekday, оставив её только как розничную линию и в интернете.
Закрытие было не просто адаптацией — H&M полностью переоценила модель, которую продвигала два десятилетия.
Стратегия работает. При снижении продаж на 1% в первом полугодии 2026 года валовая маржа H&M выросла до 53,8% (против 52,3% годом ранее), а операционная прибыль увеличилась на 4%. Это не спасение в кризис, а вполне осознанная перестройка: руководство компании открыто говорит, что жертвует краткосрочными объёмами ради долгосрочной рентабельности и улучшения качества сетки магазинов. Пока Shein и Temu взрывают традиционный fast fashion ценой и скоростью, H&M занимает другую позицию — укрепляет бренд, переводит силы в digital и переходит к более требовательному потребителю, готовому платить больше за надёжность.
Shein и Temu не просто конкуренты — они создали параллельный рынок. Обе платформы используют технологию реального времени для соединения спроса потребителей с производственными мощностями Китая, что позволяет им запускать сотни новых товаров в день при розничных ценах ниже себестоимости традиционного fast fashion. Shein выпускает 500–2000 новых изделий ежедневно; Temu связывает сотни тысяч поставщиков напрямую с покупателями, исключив промежуточные слои. H&M, десятилетиями державшаяся за физическую розницу и собственные поставки, столкнулась с моделью, где товар появляется в каталоге за недели или дни, а не за месяцы.
Молодой потребитель, особенно Generation Z, уже не ходит за обновками в торговые центры. Онлайн-доля H&M теперь превышает 30% от общих продаж, и для сети из 4000+ магазинов это означает фундаментальный сдвиг. Покупатель выбирает мгновенный доступ к тысячам вариантов по минимальной цене (Shein, Temu) или бренд с историей и качеством (Zara, Uniqlo, премиум-сегмент). Середина — традиционный fast fashion в торговых центрах — вымирает.
H&M пытается занять среднюю линию между двумя полюсами. Компания сохраняет физическое присутствие, но переносит инвестиции в те города и локации, где офлайн магазин остаётся актуальным для потребителя. В 2026 году H&M планирует открыть 80 новых магазинов в основном в Бразилии, Парагвае, Мальте и Украине. Компания вкладывается в переоснащение оставшихся магазинов — улучшение дизайна, интеграция онлайна в физическую среду, более персональный сервис.
Главная трансформация — это не закрытия, а смена логики. Одежда перестаёт быть товаром, который нужно потрогать в магазине и который покупают один раз в сезон. Она становится потоком — потоком данных о трендах, потоком рекомендаций, потоком микро-покупок. Shein и Temu зарабатывают на скорости и объёме, H&M — на доверии и рентабельности.
H&M не исчезает. Её физическое присутствие становится избирательным, но стратегическим. От того, сможет ли компания одновременно улучшить цифровые возможности (разработка нового IT-стека запланирована на вторую половину 2026 года) и удержать достаточно высокое качество товаров, останется ли H&M заметным игроком или превратится в региональный ритейлер, вытесненный более проворными конкурентами с одной стороны и роскошным брендингом — с другой. Пока что ставки — на рентабельность, и этот путь выглядит более обоснованным, чем попытки конкурировать с Temu на её поле.
