スウェーデンのアパレル大手H&Mは、2025年に135店舗、2026年上半期には163店舗を閉鎖しました。2022年以降、グループ全体で600店舗以上が削減されましたが、その一方で戦略的市場において172の新規店舗が開設されたことも見逃せません。実店舗の整理と並行して、同社は傘下のMonkiブランドの全56店舗を廃止し、一部の拠点をグループの若年層向けフラッグシップであるWeekdayへと転換しました。
Monkiの閉鎖は単なるバランスシートの改善ではなく、戦略的な撤退を意味しています。Monkiは個別のブランドとして若年層セグメントの獲得を狙った試みでしたが、激しい競争の中でその独立性を維持することはできませんでした。2024年、同社はMonkiを完全にWeekdayへ統合することを決め、オンラインおよび一部の小売ラインとしてのみ存続させるという、事実上の敗北を認める決断を下しました。
この閉鎖の動きは単なる状況適応ではなく、H&Mが20年間にわたって推進してきたビジネスモデルを根本から見直した結果といえます。
この新戦略は着実に成果を上げています。2026年上半期の売上高は1％減少したものの、粗利益率は前年の52.3％から53.8％に上昇し、営業利益も4％増加しました。これは危機下での一時的な救済策ではなく、明確な意図を持った再構築であり、経営陣は長期的な収益性と店舗網の質的向上のために短期的な販売量を犠牲にしていると明言しています。SheinやTemuが低価格とスピードで伝統的なファストファッション業界を揺るがす中、H&Mはブランド力の強化、デジタルシフト、そして信頼性に高い対価を払う消費者の獲得という独自のポジションを固めています。
SheinとTemuは単なる競合相手ではなく、並行する新しい市場を創出しました。両プラットフォームはリアルタイム技術を駆使して消費者の需要と中国の生産能力を直結させ、従来のファストファッションの原価を下回る価格で、一日に数百もの新商品を投入しています。Sheinが毎日500から2,000点の新製品をリリースし、Temuが数十万のサプライヤーを直接購入者と結びつけて中間コストを排除する一方で、数十年にわたり実店舗と独自のサプライチェーンに依存してきたH&Mは、商品が数ヶ月ではなく、数週間あるいは数日というスピードでカタログに並ぶモデルとの戦いに直面しています。
Z世代を中心とする若年層の消費者は、もはや最新の流行を求めてショッピングセンターへ足を運ぶことはありません。H&Mのオンライン売上比率は現在30％を超えており、4,000店舗以上を擁するチェーンにとって、これは根本的な転換を意味します。消費者は、圧倒的な安さと選択肢を誇るプラットフォーム（SheinやTemu）か、歴史と品質を備えたブランド（Zara、ユニクロ、あるいはプレミアムセグメント）のどちらかを選択しており、その中間に位置する従来のショッピングモール型ファストファッションは衰退の途を辿っています。
H&Mは、これら二つの極の間に中道を見出そうとしています。物理的な拠点は維持しつつも、実店舗が依然として消費者にとって価値を持つ都市や地域へと投資を集中させています。2026年にはブラジル、パラグアイ、マルタ、ウクライナを中心に80店舗の新規開店を予定しており、同時に既存店舗のリニューアルにも力を入れ、デザインの刷新やオンラインとオフラインの融合、よりパーソナライズされたサービスの提供を進めています。
最大の変革は、店舗閉鎖そのものではなく、ビジネスの論理が変化したことにあります。衣類はもはや店舗で確認してシーズンごとに一度購入する商品ではなく、トレンドデータ、推奨事項、そしてマイクロバイイング（小規模な購買）の絶え間ない「流れ」へと変質しました。SheinとTemuがスピードと量で利益を上げる一方で、H&Mは信頼性と収益性に賭けています。
H&Mが市場から消え去ることはありませんが、その物理的な存在感はより選別され、戦略的なものへと変わっていくでしょう。2026年後半に予定されている新しいIT基盤の構築といったデジタル能力の強化と、商品の高質化を同時に実現できるかどうかが、同社が主要なプレイヤーであり続けるか、あるいは俊敏な競合他社と高級ブランドの板挟みになり地方のリテーラーへと転落するかの分かれ目となります。現時点では収益性を重視する道を選んでおり、この戦略はTemuと同じ土俵で競うよりも理にかなったものに見えます。
