La compañía sueca H&M cerró 135 establecimientos en 2025 y otros 163 durante la primera mitad de 2026. Desde 2022, la cadena ha reducido su red en más de 600 locales, aunque cabe destacar que en ese mismo periodo se abrieron 172 nuevas tiendas en mercados estratégicos. Junto al cierre de los puntos de venta físicos, la empresa liquidó la marca Monki por completo (56 tiendas), reconvirtiendo parte de sus superficies en locales de Weekday, el buque insignia juvenil del grupo.
La clausura de Monki no es una mera cuestión de saneamiento de cuentas, sino una retirada estratégica. Monki representó el intento de H&M de conquistar el segmento juvenil con una marca independiente, pero la firma no logró mantener su autonomía frente a la feroz competencia. El reconocimiento de la derrota llegó en 2024, cuando la compañía decidió integrar Monki totalmente en Weekday, relegándola exclusivamente a una línea de venta minorista y comercio electrónico.
El cierre no fue una simple adaptación; H&M ha reevaluado por completo el modelo que defendió durante dos décadas.
La estrategia está dando resultados. A pesar de una caída del 1% en las ventas durante el primer semestre de 2026, el margen bruto de H&M subió al 53,8% (frente al 52,3% del año anterior), mientras que el beneficio operativo creció un 4%. No se trata de una medida de emergencia ante una crisis, sino de una reestructuración deliberada: la dirección afirma abiertamente que sacrifica volumen a corto plazo en favor de la rentabilidad a largo plazo y la mejora de su red comercial. Mientras Shein y Temu revolucionan el fast fashion tradicional con precios bajos y rapidez, H&M adopta una postura diferente: refuerza su marca, apuesta por lo digital y se orienta hacia un consumidor más exigente, dispuesto a pagar más por la fiabilidad.
Shein y Temu no son solo competidores; han creado un mercado paralelo. Ambas plataformas emplean tecnología en tiempo real para conectar la demanda de los consumidores con la capacidad productiva de China, lo que les permite lanzar cientos de novedades diarias con precios minoristas inferiores a los costes de producción del fast fashion convencional. Shein lanza entre 500 y 2.000 artículos nuevos cada día, mientras que Temu conecta directamente a cientos de miles de proveedores con los compradores, eliminando intermediarios. H&M, que durante décadas dependió de la venta física y de suministros propios, se enfrenta ahora a un modelo donde el producto aparece en el catálogo en cuestión de días o semanas, no meses.
El consumidor joven, especialmente la Generación Z, ya no acude a los centros comerciales para renovar su armario. La cuota online de H&M supera ya el 30% de sus ventas totales, lo que supone un cambio fundamental para una cadena con más de 4.000 tiendas. El comprador elige entre el acceso instantáneo a miles de opciones al precio mínimo (Shein, Temu) o una marca con historia y calidad (Zara, Uniqlo, segmento premium). El punto medio —el fast fashion tradicional en centros comerciales— está desapareciendo.
H&M intenta posicionarse en un punto intermedio entre estos dos polos. La compañía mantiene su presencia física, pero traslada sus inversiones a ciudades y ubicaciones donde la tienda a pie de calle sigue siendo relevante para el consumidor. Para 2026, H&M prevé abrir 80 tiendas nuevas, principalmente en Brasil, Paraguay, Malta y Ucrania. La empresa está invirtiendo en la remodelación de sus locales actuales: mejorando el diseño, integrando el entorno digital en el físico y ofreciendo un servicio más personalizado.
La gran transformación no reside en los cierres, sino en un cambio de lógica. La ropa deja de ser un producto que hay que tocar en la tienda y que se compra una vez por temporada. Se convierte en un flujo: un flujo de datos sobre tendencias, de recomendaciones y de microcompras. Mientras Shein y Temu monetizan la velocidad y el volumen, H&M apuesta por la confianza y la rentabilidad.
H&M no va a desaparecer. Su presencia física se vuelve más selectiva, pero también más estratégica. De su capacidad para mejorar simultáneamente sus capacidades digitales (con un nuevo desarrollo de IT previsto para la segunda mitad de 2026) y mantener una calidad de producto suficientemente alta, dependerá que H&M siga siendo un actor relevante o se convierta en un minorista regional, desplazado por competidores más ágiles por un lado y por el branding de lujo por el otro. Por ahora, la apuesta es la rentabilidad, y este camino parece más sólido que intentar competir con Temu en su propio terreno.
