Der schwedische Konzern H&M schloss im Jahr 2025 insgesamt 135 Filialen sowie weitere 163 Standorte im ersten Halbjahr 2026. Seit 2022 verkleinerte sich das Filialnetz somit um über 600 Geschäfte, wobei im gleichen Zeitraum 172 neue Standorte in strategisch wichtigen Märkten eröffnet wurden. Parallel zu den Ladenschließungen stellte das Unternehmen die Marke Monki komplett ein (56 Filialen) und wandelte ausgewählte Flächen in Stores für das jugendliche Flaggschiff-Label Weekday um.
Das Aus für Monki ist mehr als eine reine Bilanzbereinigung; es handelt sich um einen strategischen Rückzug. H&M versuchte mit Monki, das Jugendsegment über eine eigenständige Marke zu erobern, doch angesichts des harten Wettbewerbs konnte die Eigenständigkeit des Labels nicht gewahrt werden. Das Eingeständnis der Niederlage erfolgte 2024 mit der Entscheidung, Monki vollständig in Weekday zu integrieren und nur noch als reine Verkaufslinie sowie online weiterzuführen.
Diese Schließungen waren keine bloße Anpassung – H&M hat das Geschäftsmodell, das über zwei Jahrzehnte forciert wurde, grundlegend neu bewertet.
Die Strategie geht auf. Trotz eines Umsatzrückgangs von einem Prozent im ersten Halbjahr 2026 stieg die Bruttomarge von H&M auf 53,8 % (gegenüber 52,3 % im Vorjahr), während das Betriebsergebnis um 4 % zulegte. Dies ist kein Rettungsschirm in der Krise, sondern ein bewusster Umbau: Die Unternehmensführung betont offen, dass kurzfristiges Volumen zugunsten langfristiger Rentabilität und einer höheren Qualität des Filialnetzes geopfert wird. Während Shein und Temu die klassische Fast Fashion durch niedrige Preise und Schnelligkeit aufmischen, positioniert sich H&M neu: Die Marke wird gestärkt, die digitale Präsenz ausgebaut und eine anspruchsvollere Zielgruppe anvisiert, die bereit ist, für Beständigkeit mehr zu zahlen.
Shein und Temu sind nicht bloß Konkurrenten – sie haben einen parallelen Markt geschaffen. Beide Plattformen nutzen Echtzeittechnologien, um die Kundennachfrage direkt mit chinesischen Produktionskapazitäten zu verknüpfen, was tägliche Neuerscheinungen im dreistelligen Bereich zu Preisen unter den Selbstkosten klassischer Fast Fashion ermöglicht. Während Shein täglich zwischen 500 und 2.000 neue Artikel auf den Markt bringt, vernetzt Temu hunderttausende Anbieter direkt mit den Kunden und schaltet so den Zwischenhandel aus. H&M, das jahrzehntelang am stationären Handel und eigenen Lieferketten festhielt, sieht sich nun einem Modell gegenüber, bei dem Produkte innerhalb von Tagen oder Wochen statt Monaten im Sortiment erscheinen.
Junge Konsumenten, insbesondere die Generation Z, zieht es für neue Mode nicht mehr in klassische Einkaufszentren. Der Online-Anteil am Gesamtumsatz von H&M liegt inzwischen bei über 30 %, was für ein Netz von mehr als 4.000 Filialen einen fundamentalen Wandel bedeutet. Die Kunden wählen heute entweder den sofortigen Zugriff auf tausende Optionen zum Tiefstpreis via Shein oder Temu oder entscheiden sich für Marken mit Renommee und Qualität wie Zara, Uniqlo oder das Premium-Segment. Die goldene Mitte – die traditionelle Fast Fashion in den Shopping-Malls – stirbt allmählich aus.
H&M versucht, einen Mittelweg zwischen diesen beiden Extremen zu finden. Das Unternehmen hält an seiner physischen Präsenz fest, verlagert jedoch Investitionen in Standorte, an denen der stationäre Handel für den Kunden nach wie vor relevant ist. Für das Jahr 2026 plant H&M die Eröffnung von 80 neuen Filialen, primär in Brasilien, Paraguay, Malta und der Ukraine. Gleichzeitig investiert der Konzern in die Modernisierung bestehender Läden – durch besseres Design, die Verknüpfung von Online- und Offline-Welt sowie einen persönlicheren Service.
Der entscheidende Wandel liegt nicht in den Schließungen, sondern in einem Logikwechsel. Kleidung ist kein Produkt mehr, das man im Geschäft haptisch erleben muss und nur einmal pro Saison erwirbt. Sie verwandelt sich in einen stetigen Fluss – einen Datenstrom aus Trends, Empfehlungen und Mikro-Käufen. Während Shein und Temu über Geschwindigkeit und Masse Gewinne erzielen, setzt H&M auf Vertrauen und Profitabilität.
H&M verschwindet nicht vom Markt. Die physische Präsenz wird selektiver, bleibt aber von strategischer Bedeutung. Es hängt davon ab, ob das Unternehmen gleichzeitig seine digitalen Kompetenzen ausbauen kann – die Entwicklung eines neuen IT-Stacks ist für das zweite Halbjahr 2026 geplant – und eine ausreichend hohe Produktqualität beibehält, ob H&M ein relevanter Akteur bleibt oder zu einem regionalen Händler schrumpft, der zwischen agileren Konkurrenten und dem Luxussegment zerrieben wird. Bislang setzt man alles auf Rentabilität – ein Weg, der weitaus vielversprechender erscheint als der Versuch, gegen Temu auf dessen eigenem Terrain anzutreten.
