瑞典服飾巨頭 H&M 於 2025 年關閉了 135 間門市，並在 2026 年上半年再收掉 163 間。自 2022 年以來，該品牌的門市總數已縮減超過 600 間，但值得注意的是，同期也在策略性市場新開了 172 間店。在縮減實體店舖的同時，該集團也全面裁撤了 Monki 品牌（共 56 間店），並將部分場地轉交給旗下的青年旗艦品牌 Weekday。
結束 Monki 營運不僅是為了強化財務報表，更是一次策略性撤退。Monki 原本是 H&M 試圖以獨立品牌攻佔青年市場的棋子，然而在激烈的市場競爭下，該品牌未能維持其獨立地位。H&M 最終在 2024 年承認挫敗，決定將 Monki 全面併入 Weekday，使其僅保留零售產品線與電商通路。
這一波關店潮並非單純的局部調整，而是 H&M 對其奉行二十載的經營模式進行了全盤的重新評估。
這種策略目前已初見成效。儘管 2026 年上半年的銷售額微幅下滑 1%，但 H&M 的毛利率卻提升至 53.8%（優於去年同期的 52.3%），營運利潤更成長了 4%。這並非為了應對危機的權宜之計，而是深思熟慮的體質重整：管理層坦言，公司正以犧牲短期銷量為代價，換取長期的獲利能力與門市網點的品質提升。當 Shein 與 Temu 憑藉價格與速度顛覆傳統快時尚之際，H&M 則選擇了另一條路：強化品牌價值、轉向數位化，並鎖定那些願意為可靠性支付更高價格的成熟消費者。
Shein 與 Temu 不僅是競爭對手，更創造了一個平行的消費市場。這兩大平台運用即時科技將消費者需求直接對接中國的生產力，使其能以低於傳統快時尚成本的售價，每日推出數百款新品。Shein 每日平均上架 500 至 2000 款新單品；Temu 則直接媒合數十萬家供應商與買家，徹底去除了中間層級。相較之下，數十年來仰賴實體零售與自有供應鏈的 H&M，正遭遇一套讓商品上架週期從「月」縮短至「日」或「週」的新模式挑戰。
年輕消費者，特別是 Z 世代，已不再傾向到購物中心選購新衣。對擁有超過 4000 間門市的 H&M 而言，線上銷售佔比突破 30% 象徵著基本盤的結構性位移。當前的買家要麼選擇以最低價格獲取海量款式的即時服務（如 Shein、Temu），要麼傾向具備品牌歷史與品質保證的品牌（如 Zara、Uniqlo 或高端品牌）。那些位於購物中心中段定位的傳統快時尚，生存空間正逐漸消亡。
H&M 試圖在兩極化的市場中尋求中庸之道。該公司維持著實體店舖的規模，但將資金轉向那些實體店仍具備吸引力的城市與區位。在 2026 年，H&M 計劃在巴西、巴拉圭、馬爾他與烏克蘭等地開設 80 間新門市。同時，公司投入大量資源優化現有門市，包括提升店裝設計、整合線上與實體環境，以及提供更具個人化的服務體驗。
這次轉型的核心不在於關店，而在於邏輯的質變。衣物不再只是那種每一季去店裡摸一摸、買一次的單純商品。它已演變成一種「流動」——包含趨勢數據流、個人化推薦流，以及微型消費流。Shein 與 Temu 靠的是速度與體量獲利，而 H&M 則押注在信任度與獲利品質。
H&M 並未消失，其門市存在正轉變為更精簡、更具戰略意義的佈局。公司能否維持其指標地位，取決於其能否在強化數位能力（預計於 2026 年下半年開發全新 IT 架構）的同時，穩住商品的高質感。這決定了 H&M 將繼續作為市場要角，還是會淪為被靈活對手與精品品牌兩頭擠壓的區域性零售商。目前看來，H&M 押注於獲利能力的策略，比在 Temu 的主場與之進行低價搏鬥顯然更為理智。
