今日、Netflixはエンターテインメント業界の代名詞となっていますが、わずか20年前にはオンラインシアターとは無縁の存在だったとは信じがたいことです。もともとは、定額制の月額料金を支払うことで、加入者が自宅に届いたDVDを視聴し、見終わったら返送するという、オーソドックスな郵送によるビデオレンタル業からスタートしました。
このビジネスモデルは驚異的な成功を収めました。2000年代半ばまでに、Netflixの顧客数は600万人を超え、事業そのものも安定的かつ高い収益を生み出していました。それほど順調であれば、あえて変える必要などないように思えます。
ブロックバスター社との運命的な出会い
絶頂期にあった2000年9月、Netflixの共同創業者であるリード・ヘイスティングスとマーク・ランドルフは、最大のライバルでありビデオレンタル業界の巨人でもあったブロックバスター社のオフィスを訪れました。彼らの提案は極めてシンプルで、5,000万ドルでNetflixを買収してほしいというものでした。
しかし、交渉は始まる前に終わってしまいました。当時の出席者の回想によれば、ブロックバスターの経営陣は、その提案を文字通り鼻で笑ったといいます。同社の幹部たちは、郵送で映画を受け取るというアイデアはあまりにニッチすぎると考え、Netflixという企業自体も、それほどの巨額を投じて買収するにはあまりに小規模なビジネスだと判断したのです。結局、この買収話は立ち消えとなりました。
ジレンマ：巨人と競うか、未来を切り拓くか
屈辱的な拒絶を突きつけられたNetflixは、ジレンマに直面しました。すなわち、資金力も規模もはるかに勝るブロックバスターと同じ土俵で戦い続けるか、あるいは全く別の発展の道を探るか、という選択です。リード・ヘイスティングスは後者を選びました。
同社の経営陣は、DVDの時代が永遠に続くことはなく、未来はストリーミング技術にあるとはっきりと確信していました。しかし、2000年代初頭の市場は、客観的に見てまだその形式を受け入れる準備ができていませんでした。
- 高速インターネットはすべての家庭に普及しているわけではなく、普及している場所でさえ、基本的な作業をこなすのがやっとで、動画視聴には速度が足りないことが多々ありました。
- 動画を視聴できるのはコンピュータ上に限られていました。スマートテレビやモバイルアプリ、ストリーミング端末の時代はまだ先のことでした。
- 多くの業界アナリストは、ユーザーは今後も長期間、慣れ親しんだ物理ディスクを使い続けるだろうと確信していました。
自社競合のリスクを承知で踏み切ったストリーミング配信の開始
最大の困難は、DVD配送サービスが依然として莫大な利益を上げ、成長を続けていた点にありました。ストリーミング配信を開始することは、Netflixにとって、すでに成功し収益を上げている自社ビジネスに対する競合相手を自ら作り出すことを意味し、いわゆる「カニバリゼーション（共食い）」のリスクを孕んでいました。
それでもヘイスティングスは、決めた進路を変えないことを決意しました。それから数年間、同社は権利者との交渉に奔走し、複雑な技術プラットフォームを構築しながら、新サービスの開始に向けて入念な準備を進めました。
その努力が結実したのは2007年のことでした。Netflixはオンラインで映画を視聴できる機能「Watch Now」を発表しました。当初のラインナップはわずか1,000本ほどで、多くのアナリストは相変わらずこの形式に否定的で、将来性を見出すことはありませんでした。
戦略の勝利：数字が物語る成功の軌跡
Netflixはその後もしばらくの間、両方の事業を並行して展開していましたが、投資の軸足は徐々に、そして確実にストリーミングへと移っていきました。数年が経過し、リード・ヘイスティングスの戦略的な賭けが完全に正しかったことが明らかになりました。
数字で見る同社の進化は、目を見張るものがあります。
- 会員数： ストリーミング配信を開始した2007年当時、Netflixの会員数は約750万人でした。それから5年後には3,000万人を超え、2024年末には世界中で約3億200万人に達しました。
- 売上高： 2007年の年間売上高は約12億ドルでしたが、2024年にはこの数字が390億ドルを突破しました。
歴史の終止符
2023年、同社が祖業である郵送DVDレンタルサービスを完全に終了させたことで、一つの歴史に終止符が打たれました。かつて数百万ドルの収益をもたらし、世間に名を知らしめるきっかけとなった事業を手放した今、Netflixは世界で最も巨大で影響力のあるストリーミングサービスとしての地位を確立しています。
