現今的 Netflix 已成為娛樂產業的代名詞，但很難想像在二十多年前，這間公司與線上影院完全沾不上邊。最初它是一家傳統的郵寄租片公司：訂閱者只需支付固定月費，就能收到寄來的 DVD，在家看完後再寄回。
這種商業模式在當時大獲成功。到了 2000 年代中期，Netflix 的客戶群已突破 600 萬人，業務本身也創造了穩定且豐厚的利潤。這讓人禁不住想問：既然發展得這麼好，為什麼還要改變？
與 Blockbuster 的命運交會
2000 年 9 月，Netflix 在成長的浪潮中，共同創辦人 Reed Hastings 與 Marc Randolph 前往影視租賃龍頭 Blockbuster 的辦公室。他們的提議非常直白：以 5,000 萬美元的價格將 Netflix 賣給對方。
然而，這場談判甚至還沒開始就宣告破裂。根據與會者的回憶，Blockbuster 的管理層簡直是笑著拒絕了這項提議。這家連鎖巨頭的高層認為，透過郵寄收看電影的想法太過小眾，而 Netflix 的規模也太小，根本不值這個價碼。這樁交易最終以失敗告終。
兩難困境：與巨人競爭，還是開創未來？
在遭到羞辱性的拒絕後，Netflix 面臨了一個兩難的抉擇：是要在對手擅長的領域與規模更大、財力更雄厚的 Blockbuster 硬碰硬，還是另尋出路。Reed Hastings 選擇了後者。
公司領導層深知 DVD 時代終將落幕，串流技術才是未來的歸屬。然而，在 2000 年代初期，市場客觀上並未對這種形式做好準備：
- 寬頻網路尚未普及到每個家庭，即便是已裝機的住戶，網速也往往難以應付基本需求。
- 電影只能在電腦上觀看。那個智慧電視、行動應用程式與串流盒的時代還遠未到來。
- 許多業界分析師深信，消費者在很長一段時間內仍會忠於習慣的實體光碟。
推出串流服務：親手創造競爭對手
最大的挑戰在於，當時的 DVD 遞送服務仍在為公司賺取巨額利潤並持續成長。透過推出串流服務，Netflix 實際上是在與自己已經成功且獲利的業務競爭，承擔著「自我蠶食」的風險。
儘管如此，Hastings 仍決定不改初衷。在接下來的幾年裡，公司積極與版權方洽談，建構複雜的技術平台，為新服務的推出做足了萬全準備。
這些努力在 2007 年開花結果，Netflix 推出了 Watch Now 功能——讓用戶能直接在線上觀看電影。最初的片庫僅約 1,000 部，許多分析師仍對此抱持懷疑態度，看不出其中的潛力。
策略的勝利：用數字說話
雖然 Netflix 在很長一段時間內同時發展這兩項業務，但投資重心已逐漸完全轉向串流領域。多年後證明，Reed Hastings 的戰略豪賭是完全正確的。
從數據來看，公司的演變令人驚嘆：
- 訂閱用戶：2007 年剛啟動串流服務時，Netflix 約有 750 萬名訂閱者。五年後，這個數字突破了 3,000 萬，而到了 2024 年底，其全球用戶規模已達到近 3.02 億人。
- 營收：2007 年公司的年營收約為 12 億美元，到了 2024 年，這一指標已突破 390 億美元大關。
畫下句點
歷史在 2023 年完成了一個輪迴，當時公司徹底終止了最初的郵寄 DVD 遞送服務。如今，Netflix 雖然放棄了曾為其賺進數百萬美元並奠定知名度的業務，但它已穩坐全球最大、最具影響力的串流媒體龍頭寶座。
