過去2年間で大手ラグジュアリーグループの顧客リストから5000万人もの買い手が姿を消したという事実は、「需要は回復傾向にある」という公の声明とは真っ向から対立する数字です。
FTビジネス・オブ・ラグジュアリー・サミットにおいて、LVMH、ケリング、リシュモンの代表者らは顧客流出の原因を議論しましたが、財務報告書が示す現実はより明確であり、この3年間で20〜30％に及んだ価格高騰が中国や米国を中心に中間層の顧客層を切り捨てたことを物語っています。30％以上の利益率を追求する巨大コングロマリットは、あえて生産量を抑えて参入障壁を引き上げ、そのリスクを小売店や一般顧客に転嫁する戦略を意図的にとりました。
それと同時に、買い手の心理も変化しています。インフレと経済的不安定さの中で育った若い消費者は、もはや3000ユーロのバッグをエリート層の証とは見なしていません。彼らは二次流通市場を利用するか、あるいは目に見えるステータスを捨てて体験や不動産への投資を優先するようになっています。これは一時的な変化ではなく、価値観そのものの構造的な再評価なのです。
各ブランドが掲げる「新たな顧客層」や「デジタルトランスフォーメーション」といった言葉の裏には、わずか2％強の顧客が売上の45％を支えているという単純な事実が隠されています。ベイン・アンド・カンパニーの報告書によれば、顧客全体の2％強を占めるにすぎない超重要顧客（VIC）が、現在、世界のラグジュアリー品売上の45％を占めています。去っていった5000万人は、ブランドの美学に失望したのではなく、単に新たな価格政策に適応できなくなっただけなのです。
ショーウィンドウには「手の届く贅沢」を掲げながら、値札はもはやステータスの証明を必要としない層に向けられている、そんな店舗を想像してみてください。これこそが、表向きは開放的でありながら実態は門戸を閉ざしている、現在の多くのグループが採用する戦略の正体です。
こうした現状は、ラグジュアリー業界がマス・プレミアム市場を離れ、限定された顧客を対象とする高収益ビジネスモデルを最終的に選択したことを示しています。今後の焦点は、離れた顧客が戻るかどうかではなく、残された顧客たちが、いよいよ抽象的になっていく「特別感」という約束に対して、いつまで対価を支払い続けるのかという点にあるでしょう。
