אימפריית אל-וי-אם-אייץ', קונגלומרט היוקרה הגדול ביותר בצרפת, חווה משבר. לאחר נתוני שיא בשנות ה-2021-2023, החברה התמודדה עם ירידה עקבית במכירות. זהו המיתון המשמעותי הראשון מזה עשורים, והוא מאלץ את האנליסטים לשאול שאלה נוקבת: האם נוסחת ההצלחה המפורסמת של אל-וי-אם-אייץ' — "לקנות מותג, להפוך אותו למותג פרימיום, למכור אותו בתוספת מחיר עצומה" — מיצתה את עצמה?
כדי להבין את היקף הבעיה, די להסתכל על המספרים. לאחר משבר המגפה של 2020, אל-וי-אם-אייץ' הציגה צמיחה פנומנלית, שקיבלה דחיפה מ"קניות נקמה" (revenge spending) — הצרכנים פיצו על מגבלות הסגר בהוצאות כבדות על מוצרי יוקרה. ב-2021 ההכנסות צמחו בשיעור שיא של 44%, ב-2022 ב-23%, וב-2023 ב-9%. אולם ב-2024 כבר נרשמה ירידה של 2%, וב-2025 היא החריפה ל-5%. הנסיגה הייתה בולטת במיוחד במגזר האופנה ומוצרי העור, מגזר הדגל של הקבוצה. במחצית הראשונה של 2025 מגזר זה צנח ב-12%, והרווח התפעולי השנתי ירד ב-9%. ולבסוף, הרבעון הראשון של 2026 הניב צמיחה צנועה של 1%.
האסטרטגיה של אל-וי-אם-אייץ' תחת הנהגתו של ברנאר ארנו הייתה פשוטה. החברה רכשה מותגים בעלי מורשת עשירה אך כאלה שהוערכו בחסר על ידי השוק, העלתה את המיצוב שלהם באמצעות בלעדיות וקולקציות מוגבלות, פתחה בוטיקים בערים מרכזיות בעולם, השקיעה בפרסום, בשיתופי פעולה ובפרויקטים תרבותיים, וייעלה עלויות באמצעות ריכוז הרכש, הלוגיסטיקה והייצור — וכך, במקום מותג נישה דל רווחים, התקבלה מכונה לייצור רווחים.
כך נכנסו לפורטפוליו של אל-וי-אם-אייץ' לואווה, ספורה, לורו פיאנה, רימווה, טיפאני & קו ורבים אחרים.
כדי להעריך את היעילות של המודל העסקי הזה, נסתכל על שיעורי הרווחיות: אופנה ומוצרי עור (לואי ויטון, דיור) — מתח רווחים גולמי של 65-70%, יינות ומשקאות חריפים — 50-60%, בשמים וקוסמטיקה — 60-70%, שעונים ותכשיטים — 40-50%. מרשים.
אם כן, מדוע האסטרטגיה כשלה?
1. רוויה בשוק מוצרי היוקרה: לאחר הפריחה של תקופת המגפה, השוק התמודד עם עייפות צרכנים. תופעת "קניות הנקמה" הסתיימה, והצמיחה הואטה. הצרכנים, לאחר שמיצו את הביקוש הכבוש, חזרו להתנהגות רציונלית יותר.
2. גורמים גיאופוליטיים: אל-וי-אם-אייץ' התגלתה כפגיעה לזעזועים גלובליים – ההאטה בכלכלה והירידה בביקוש הצרכני בסין, שהיא קריטית עבור החברה שכן נתח משמעותי מהכנסותיה מגיע מאסיה, העזיבה של השוק הרוסי בשל הסנקציות, וכן משבר האנרגיה והאינפלציה באירופה.
3. שינוי בהתנהגות הצרכנים: הצרכנים הצעירים (דור ה-Z) הפכו לבררנים יותר; הם מעדיפים חוויות על פני חפצים, מגלים עניין באופנה בת-קיימא, אינם מפגינים נאמנות יתרה למותגי יוקרה מסורתיים ומתייחסים בספקנות ליוקרת ההמונים.
4. תחרות מצד "היוקרה החדשה": בשוק הופיעו שחקנים המציעים חלופה ליוקרה המסורתית – מותגי "יוקרה שקטה" כגון דה רואו וקייט, מכירות ישירות של מעצבים ושוק יד שנייה למוצרי יוקרה (ריסייל), אשר באופן אירוני צומח דווקא על רקע העייפות מיוקרת ההמונים.
5. בעיות בשילוב המותגים שנרכשו: לא כל הרכישות התגלו כסיפורי הצלחה דומים – טיפאני & קו משתלב לאט מהצפוי והמותג מאבד נתחי שוק בשווקי מפתח; רימווה, למרות העלייה במודעות למותג, נותר בגבולות שוק המזוודות היוקרתי ואינו מציג צמיחה מטאורית.
החברה אינה יושבת בחיבוק ידיים. אל-וי-אם-אייץ' מגוונת את הפורטפוליו שלה וממשיכה להשקיע במגזרים חדשים: היא מחזקת את מעמדה בתחום היינות והמשקאות החריפים, מפתחת את ענפי המלונאות והתיירות (המותג שבאל בלאן) ומשקיעה בטכנולוגיות דיגיטליות ובמסחר מקוון.
כמו כן, היא ממשיכה באסטרטגיית הבלעדיות באמצעות קולקציות מוגבלות, שירותים מותאמים אישית ללקוחות VIP וצמצום ערוצי המכירה ההמוניים, כדי לשמר את הילת חוסר הנגישות.
אם כן, האם מדובר בסופה של האסטרטגיה או בקשיים זמניים בלבד?
סביר להניח שאל-וי-אם-אייץ' אינה עומדת בפני קריסה, אך עידן הצמיחה חסרת המעצורים הסתיים. אל-וי-אם-אייץ' נותרת מובילה יציבה מבחינה פיננסית עם פורטפוליו מותגים חזק, והכנסות של 80.8 מיליארד אירו ב-2025 הן עדיין עסק עצום. עם זאת, החברה תיאלץ להשלים עם קצבי צמיחה מתונים יותר (3-5% בשנה) ולבנות מחדש את האסטרטגיה שלה. העתיד טמון בגישה מעודנת יותר, המתחשבת בשינויים בהתנהגות הצרכנים ובדינמיקת השוק. העידן שבו ניתן היה פשוט לרכוש מותג ולהעלות את מחיריו שוב ושוב בציפייה לצמיחה מטאורית, חלף. כעת מתחיל עידן שבו יש לזכות בנאמנותו של כל לקוח ולקוח – ולעשות זאת מדי יום ביומו.
