El imperio LVMH, el mayor conglomerado de lujo de Francia, atraviesa una crisis. Tras los resultados récord obtenidos entre 2021 y 2023, la firma se enfrenta ahora a una caída consecutiva en sus ventas. Se trata del primer retroceso significativo en décadas, lo que ha llevado a los analistas a plantearse una pregunta incómoda: ¿se ha agotado la célebre fórmula de éxito de LVMH consistente en «comprar una marca, elevar su estatus y venderla con márgenes exorbitantes»?
Para dimensionar el problema, basta con observar las cifras. Tras la crisis pandémica de 2020, LVMH experimentó un crecimiento fenomenal impulsado por el revenge spending (gasto por revancha), en el que los consumidores compensaron las restricciones del confinamiento con un fuerte desembolso en artículos de lujo. En 2021, los ingresos aumentaron un récord del 44 %, seguidos de un 23 % en 2022 y un 9 % en 2023. Sin embargo, 2024 marcó el inicio de un declive del 2 %, que se agudizó hasta el 5 % en 2025. El desplome resultó especialmente revelador en el segmento de moda y marroquinería, el buque insignia del grupo. Durante el primer semestre de 2025, esta división cayó un 12 %, mientras que el beneficio operativo anual se redujo un 9 %. Finalmente, el primer trimestre de 2026 ha arrojado un modesto incremento del 1 %.
Bajo la dirección de Bernard Arnault, la estrategia de LVMH era simple. La empresa adquiría marcas con una gran herencia pero infravaloradas por el mercado, elevaba su posicionamiento de precios a través de la exclusividad y colecciones limitadas, abría establecimientos en ciudades estratégicas de todo el mundo, invertía en publicidad, colaboraciones y proyectos culturales, y optimizaba costes mediante la centralización de compras, logística y producción para convertir lo que era una marca de nicho poco rentable en una verdadera máquina de generar beneficios.
De este modo, firmas como Loewe, Sephora, Loro Piana, Rimowa, Tiffany & Co. y muchas otras pasaron a formar parte de la cartera de LVMH.
Para evaluar la eficacia de este modelo de negocio, analicemos sus márgenes: en moda y marroquinería (Louis Vuitton, Dior), el margen bruto es del 65-70 %; en vinos y licores, del 50-60 %; en perfumería y cosmética, del 60-70 %; y en relojería y joyería, del 40-50 %. Resulta impresionante.
¿Por qué, entonces, ha fallado la estrategia?
1. Saturación del mercado de lujo: tras el auge pospandemia, el sector se enfrenta al cansancio del consumidor. El fenómeno del «gasto por revancha» ha llegado a su fin y el crecimiento se ha ralentizado. Los compradores, tras agotar su demanda acumulada, han vuelto a un comportamiento más racional.
2. Factores geopolíticos: LVMH se ha mostrado vulnerable ante las turbulencias globales, como la desaceleración económica y la caída del consumo en China —algo crítico para una firma donde Asia representa una parte sustancial de los ingresos—, la salida del mercado ruso por las sanciones, y la crisis energética y la inflación en Europa.
3. Cambio en el comportamiento del consumidor: los jóvenes de la Generación Z se han vuelto más selectivos, priorizando las experiencias sobre las posesiones, interesándose por la moda sostenible y mostrando menos lealtad a las marcas de lujo tradicionales, a la vez que se muestran escépticos ante el lujo de masas.
4. Competencia del «nuevo lujo»: han surgido actores que ofrecen alternativas al lujo convencional, como las marcas de «lujo silencioso» al estilo de The Row o Khaite, las ventas directas de diseñadores y el mercado de reventa (Resale), que, irónicamente, crece precisamente por el hartazgo hacia el lujo masificado.
5. Problemas de integración de marcas adquiridas: no todas las adquisiciones han tenido el mismo éxito; Tiffany & Co. se está integrando más lentamente de lo previsto y pierde terreno en mercados clave, mientras que Rimowa, pese a su mayor visibilidad, sigue limitada al mercado del equipaje premium sin lograr un crecimiento explosivo.
La empresa no se ha quedado de brazos cruzados. LVMH está diversificando su cartera y sigue invirtiendo en nuevos segmentos: refuerza su posición en vinos y licores, desarrolla su división de hoteles y turismo (con la marca Cheval Blanc) y apuesta por las tecnologías digitales y el comercio electrónico.
Asimismo, mantiene su apuesta por la exclusividad mediante ediciones limitadas, servicios personalizados para clientes VIP y el cierre de canales de venta masiva para preservar ese aura de inaccesibilidad.
Por lo tanto, ¿estamos ante el fin de una estrategia o ante dificultades pasajeras?
Lo más probable es que LVMH no colapse, pero la era del crecimiento desenfrenado ha terminado. LVMH sigue siendo un líder financieramente sólido con una cartera de marcas robusta, y los 80.800 millones de euros facturados en 2025 demuestran que sigue siendo un negocio gigantesco. No obstante, la compañía deberá aceptar tasas de crecimiento más moderadas (del 3 % al 5 % anual) y reestructurar su enfoque. El futuro reside en un enfoque más sutil que considere los cambios en el comportamiento del consumidor y la dinámica del mercado. La época en la que bastaba con comprar una marca y elevar sus precios repetidamente esperando un crecimiento explosivo ha llegado a su fin. Comienza una era en la que es necesario ganarse la lealtad de cada cliente, y hacerlo día tras día.
