Howard Schultz đã biến một cửa hàng hạt cà phê thành một đế chế toàn cầu với doanh thu 36 tỷ USD, thay đổi hoàn toàn khái niệm "quán cà phê" và tạo ra khái niệm "nơi thứ ba".
Ngày nay, khi bước vào Starbucks ở bất kỳ đâu trên thế giới, chúng ta không chỉ mong đợi một ly đồ uống mà còn là một trải nghiệm nhất định: mùi hương quen thuộc, âm nhạc ấm cúng, ghế ngồi êm ái và khả năng làm việc trên máy tính xách tay. Nhưng ít ai biết rằng mô hình kinh doanh này, vốn có vẻ hiển nhiên ngày nay, vào những năm 1980 lại bị coi là một ý tưởng điên rồ và vô cùng rủi ro.
Câu chuyện về Starbucks là một trường hợp điển hình về việc làm thế nào mà việc chuyển đổi trọng tâm từ sản phẩm sang cảm xúc và môi trường có thể tạo ra một trong những công ty đắt giá nhất thế giới.
Cảm hứng từ Ý: vấn đề không nằm ở hương vị espresso
Vào đầu những năm 1980, Starbucks là một công ty hoàn toàn khác. Chuỗi cửa hàng chỉ có vài chi nhánh ở Seattle và hoạt động theo mô hình bán lẻ cổ điển: bán hạt cà phê, trà và máy pha cà phê. Bạn không thể pha một tách cà phê và uống tại chỗ – mô hình đó đơn giản là không tồn tại.
Bước ngoặt xảy ra vào năm 1983, khi Giám đốc Marketing Howard Schultz có chuyến công tác tới Milan. Ở đó, ông không chỉ ấn tượng với nước Ý mà còn với văn hóa uống cà phê. Các quán cà phê địa phương không chỉ là điểm giao dịch mà còn là trung tâm thu hút thực sự. Mọi người ghé quán không chỉ để uống nhanh một ly espresso: họ gặp gỡ bạn bè, tranh luận về chính trị, đọc báo và có những cuộc trò chuyện dài với nhân viên pha chế. Quán cà phê đã hòa quyện vào đời sống xã hội hàng ngày của thành phố.
Schultz chợt nhận ra: cà phê chỉ là cái cớ để giao tiếp và tạm dừng trong ngày.
Xung đột với người sáng lập và sự mạo hiểm của doanh nhân
Khi trở về Mỹ, Schultz đã cố gắng thuyết phục chủ sở hữu Starbucks chuyển đổi mô hình kinh doanh. Ông đề xuất tạo ra một "nơi thứ ba" – một không gian thoải mái giữa nhà và nơi làm việc, nơi mọi người có thể giao lưu và thư giãn.
Nhưng những người sáng lập đã bác bỏ ý tưởng này. Những lập luận của họ dường như không thể bác bỏ theo quan điểm kinh doanh cổ điển thời bấy giờ:
1. Starbucks nên giữ vững vị thế là cửa hàng cà phê cao cấp, thay vì trở thành quán ăn thông thường.
2. Người Mỹ uống cà phê khi đang di chuyển, trong xe hơi hoặc ở nhà. Họ sẽ không trả tiền để ngồi hàng giờ trên ghế với một ly đồ uống duy nhất.
3. Kinh tế của mô hình này không rõ ràng: chi phí thuê mặt bằng rộng lớn, nội thất, đào tạo nhân viên pha chế và tạo bầu không khí đòi hỏi khoản đầu tư khổng lồ.
Không nhận được sự ủng hộ, Schultz đã đánh cược tất cả. Năm 1985, ông rời Starbucks và thành lập chuỗi quán cà phê riêng Il Giornale (lấy theo tên một tờ báo Ý về cà phê). Ông đã thu hút vốn đầu tư, thuê mặt bằng và bắt đầu thử nghiệm giả thuyết của mình trên thực tế.
Thí nghiệm đã thành công vang dội. Hóa ra, người Mỹ rất khao khát một nơi để có thể dành thời gian một cách thoải mái. Nhận thấy sự thành công của Schultz, những chủ sở hữu ban đầu của Starbucks vào năm 1987 đã đồng ý bán thương hiệu cho ông với giá 3,8 triệu USD.
Sự điều chỉnh thiên tài: tại sao mô hình của Mỹ lại khác với mô hình của Ý
Sai lầm lớn nhất của nhiều doanh nhân là sao chép mù quáng thành công của người khác. Schultz hiểu rằng mô hình của Ý không thể chỉ đơn giản là "cấy ghép" sang mảnh đất Mỹ, và ông đã bắt đầu điều chỉnh nó một cách xuất sắc cho phù hợp với thị trường và kinh tế đơn vị địa phương.
1. Thay đổi danh mục sản phẩm Người Ý uống một ly espresso nhỏ với giá vài euro. Schultz tập trung vào dung lượng và khả năng tùy chỉnh. Thực đơn bổ sung các loại latte, cappuccino lớn, và sau này là frappuccino. Những đồ uống này có giá cao hơn đáng kể so với cà phê pha thông thường, cho phép tạo ra biên lợi nhuận cao. Ngoài ra, các quán còn có bánh ngọt, bánh mì kẹp và tráng miệng – những mặt hàng có giá bán cao, giúp tăng giá trị hóa đơn trung bình.
2. Đầu tư vào bầu không khí Schultz đã tạo ra một môi trường mà con người muốn nán lại. Ghế sofa êm ái, ánh sáng dịu nhẹ, âm nhạc không lời, báo miễn phí và sau này là Wi-Fi. Starbucks trở thành văn phòng thứ hai không chính thức cho những người làm việc tự do và là nơi gặp gỡ kinh doanh không trang trọng.
3. Thay đổi logic kinh doanh: từ bán hàng một lần đến nghi thức Nghe có vẻ lạ, tại sao công ty lại cho phép khách hàng ngồi hàng giờ với một ly cà phê, chiếm chỗ ngồi? Câu trả lời nằm ở LTV (giá trị trọn đời của khách hàng) và việc hình thành thói quen. Schultz tính toán rằng bầu không khí thoải mái sẽ khiến khách hàng quay lại hết lần này đến lần khác. Trên đường đi làm, trong giờ nghỉ trưa, sau giờ học. Việc mua cà phê không còn là sự kiện hiếm hoi mà đã trở thành một nghi thức hàng ngày.
Mở rộng đế chế
Trực giác của Schultz và sự kiên định với khái niệm đã chọn đã dẫn đến sự tăng trưởng bùng nổ. Các con số nói lên tất cả:
- Năm 1987 (thời điểm mua lại thương hiệu): chuỗi có 17 quán cà phê.
- Năm 1992 (sau 5 năm): 165 quán cà phê.
- Cuối những năm 1990: hơn 2.000 cửa hàng.
- Ngày nay: hơn 40.000 quán cà phê tại hơn 80 quốc gia trên thế giới.
Tính đến cuối năm tài chính 2024, doanh thu của công ty đạt khoảng 36 tỷ USD.
Bài học kinh doanh chính từ câu chuyện Starbucks
1. Bán không phải là sản phẩm, mà là giải pháp và cảm xúc. Người ta mua không phải nước, mà là cách giải tỏa cơn khát. Starbucks bán không phải caffeine, mà là cảm giác thuộc về, sự thoải mái và một khoảng lặng trong dòng chảy công việc bất tận.
2. Điều chỉnh, đừng sao chép. Một ý tưởng thành công từ nền văn hóa khác đòi hỏi sự bản địa hóa sâu sắc. Schultz đã lấy thẩm mỹ Ý, nhưng áp dụng nó vào mong muốn của người Mỹ về việc nhận được khẩu phần lớn và tùy chỉnh sản phẩm.
3. Đừng ngại đi ngược lại "lẽ thường". Nếu tất cả mọi người xung quanh đều nói rằng "người Mỹ sẽ không ngồi trong quán cà phê", có lẽ họ chỉ đơn giản là chưa thấy một quán cà phê mà họ muốn quay lại.
4. Khái niệm "Nơi thứ ba" là một cỗ máy lòng trung thành. Bằng cách tạo ra không gian giữa nhà và nơi làm việc, công ty đã có được không chỉ khách hàng, mà còn những người hâm mộ trung thành, đối với họ, việc ghé thăm Starbucks đã trở thành một phần bản sắc cá nhân của họ.
Ngày nay, Starbucks là minh chứng cho việc trong một thế giới tràn ngập các sản phẩm giống nhau, mức giá cao nhất không phải trả cho sản phẩm tốt nhất, mà là cho khoảng thời gian và không gian tốt nhất được trải nghiệm tại đó.
